“HATALAR KAÇINILMAZDIR”

Shane Parrish’in Berrak Düşünme: Sıradan Anları Olağanüstü Sonuçlara Dönüştürmek (Clear Thinking: Turning Ordinary Moments Into Extraordinary Results) kitabına kaldığımız yerden devam ediyorum.

Evet, hatasız kul olmaz. Zaten kul demek bir acizlik ifade eder. Bütün nefsler ölümü tadacaktır. Bu ifadeler zaten hepimizin hakir, fakir olduğunu gösteriyor. Nitekim, heykeltraş Meriç Hızal’ın “Rönesans’ta İki Alçakgönüllü Bir Paftada” isimli Doğu ve Batı’nın iki büyük dehasını tevazu zemininde buluşturan eserinde, Mimar Sinan’ın kendisini tanımlarken kullandığı “El fakir ül Hakir Sinan” imzasını ve Michelangelo’nun “Non sendo in loco bon, né io pittore” yani “Ne yörenin en iyisi olabildim ne de ressam” cümlesini bir arada görebiliyoruz.

HATALAR NE İŞE YARAR?

Ne kadar becerikli, başarılı, iyi niyetli, detaycı, öz güvenli, öz sorumluluk sahibi olursanız olun veya kim olursanız olun insan hata yapıyor. Hele ki daha önce yapılmamış bir şeyi yapıyorsanız, mevcut sınırları zorluyorsanız, bir şeyler deniyorsanız, rotası pek belli olmayan bir yola giriyorsanız daha çok hata oluyor.

Kaçınılmaz olan hatayı yaptığımızda ise çoğumuzun otomatik refleksi suçlamak. Mesela patronu, zamanlamayı ya da sistemi… Oysa gerçekte iki ihtimal var. Ya şanssızlık ya da işlerin nasıl yapılacağı hakkındaki fikrin yanlışlığı. Siz şansa inanır mısınız? Ben şansa da şanssızlığa da inanırım. Hatta dua ile bunun giderildiğine de şahit oldum. Esas mesele ne zaman dua edileceği. Şayet şanssızlık sebep olduysa tekrar deneyince farklı bir sonuç alınabilir. Ancak aynı şeyi deniyor ve tekrar aynı sonuç alınıyorsa, burada fikrin değiştirilmesi için bir uyarı var demektir. Hatayı saklamak da yönetilmesi zor bir diğer husus. Bu çaba tehlikeli bir davranış. Çünkü hatadan öğrenmeyi engeller, kötü bir alışkanlık olur.

Parrish, hatayı daha iyi yönetmek için dört adım öneriyor: Sorumluluğu üstlenmek, ders çıkarmak, sonrasında daha iyi sini yapmak kararlılığında olmak ve oluşan hasarı onarmak. İlk adım çok kritik. Çünkü hatayı erken kabul etmek ve erken düzeltmek zaman kazandıran bir şey. Hatanın büyümesini engelliyor ve öğreniyorsunuz. “Hata yaptım” sözünü, “ne öğrendim?” sorusu takip etmeli. Sorumluluğu üstlenmenin pratik bir faydası da var. Zira hiçbir şeyi gizleyemezsiniz, mutlaka ortaya çıkar. Parrish, karar vermeyi birkaç aşaması olan bir süreç olarak ele alıyor:

1) Problemi Tanımlamak

Yanlış tanım, yanlış çözüme sürükler. Burada dikkat edilmesi gereken iki ilke var: Birincisi, problemi tanımlamak sorumluluğunu üstlenmek. Genelde birisi hızlı bir etiket yapıştırarak sorunu tanımlar, grup da hızla ve uyum içinde o yönde çalışmaya başlar, bu yanlış olabilir. Bir örnek üzerinden anlatalım: Durum, satışların düşmesi olsun. Bu ilk bakışta bir problem gibi dursa bile aslında değil. Ama ekipten biri hemen reklam bütçesini artıralım diyebilir. Grup sorunun satışların düşmesi, çözümün de reklam harcamalarının artırılması olduğu yanılsamasına düşebilir. Halbuki satışın düşmesinin arkasında bir çok farklı sebep olabilir. Üründe bir hata, teslimat süresi, fiyat algısı, rakip, stok sorunu gibi. İkincisi ise jargondan kaçınmak. Parrish’in çok net bir uyarısı var. Bir problemi jargonla anlatıyorsan, çoğu zaman problemi henüz anlamıyorsun. Bu bir performans sorunu, bu bir iletişim sorunu, bu bir süreç sorunu… Bunlar yakışıklı laflar ama ne manaya geliyor? Asıl sorun hangisi veya birkaçı mı? Kök nedenin tespiti gerekiyor. Semptomla uğraşmak ve kök nedenle uğraşmak bambaşka şeyler. Bilgisayar donuyor diye her seferinde yeniden başlata bilirsiniz. Bu, semptomu geçici olarak kaldırır. Ama donmanın nedeni yeniden başlatmayla düzelmeyecek sistemsel bir sorun. Yeniden başlatma döngüye sokar. Kök nedene inmek için “bu problem ilk baştan hiç var olmasın diye hangi sorunun, nasıl çözülmesi gerekir?” sorusuna yanıt aranması gerekir.

2) Olası Çözümleri Bulmak

Problem tanımı netleşince de hadi hemen çözelim tuzağı oluşuyor. Çözüm üretmeyi seversiniz çünkü çözüm konuşmak rahatlatıcı. Problem tanımı rahatsız edici çünkü belirsizlik var. Tek bir çözüm ihtimaline saplanmamak lazım.

Stockdale paradoksu, sonucun iyi olacağına dair güçlü bir inancı korurken aynı anda içinde bulunduğunuz durumun en acımasız gerçekleriyle kaçınmadan yüzleşebilmek hali. Yani umutla pembe tablo çizmek başka, umudu koruyarak gerçeklikten kopmamak başka bir şey. Başarısız olduğunuz senaryonun da hayal edilmesi çok önemli. Çünkü ancak böylece sizi başarısızlığa sürükleyecek faktörlerin tespiti mümkün. Bir başka kritik refleks, “sonrasını düşünmek” (second level thin king), çözümün ürettiği uzun vadeli sonuçları sorgulamak. Çözümün ilk etkisi iyi olabilir ama sonrasında işler bozulabilir. Bu kadar seçenek ve ihtimal üzerine düşündükten sonra uygulayabileceğiniz iki temel yöntem var. İlki, 3+ ilkesi, iki seçenek olduğunda karar kalitesi düşüyor. Bu yüzden kendini en az üç seçenek üretmeye zorluyorsun. Bol seçenek, zihni açıyor. Bir de bütünleştirici düşünmek (integrative thinking) yöntemi var. Bazen seçenekler X veya Y gibi görünür oysa daha iyi çözüm, X’in bir parçasını ve Y’nin bir parçasını birleştirmek. Tartışmamız gereken son kavram, fırsat maliyeti (opportunity cost). Nihayetinde bir seçeneği seçtiğinizde başka bir şeyden vazgeçiyorsunuz. Yazar vazgeçişi görünür kılmak için “3 mercek ilkesi” (3 lens principle) gibi çok pratik bir kontrol öneriyor. “Neye kıyasla?” diye sor, “e sonra ne olacak?” diye sor, “neyin pahasına?” diye sor. Bence fırsat maliyetini sadece mali menfaat ile ölçmeyiniz. Mesela bizim işimiz düşük marjlı bir iş. Bir ara yaptığım bankacılıkta çok daha fazla kazanıyordum. Ama her lokmada mutluluk, inovasyon, üretim gibi hususiyetleri yok başka işlerin.

3) Seçenekleri Değerlendirmek

Seçeneklerin çok olması avantaj ama çoğalınca gürültü riski de oluyor. Yazar burada doğru seçimi bul demekten ziyade değerlendirme sisteminin doğru kurulması üzerine yoğunlaşıyor. İlk adım, kriterleri netleştirmek. Çoğu ekipte tartışma, fark etmeden kimin fikri daha güçlü yarışına dönüyor. Yazar, tartışmanın asıl zemininin “Neye göre iyi?” sorusuna kaydırılmasını öneriyor. Eğer kriterler belirsizse, iyi görünen her şey, gerçekten iyiymiş gibi kabul görebiliyor. Bu yüzden kriterler savaşı (criteria battle) dediği yöntemi öneriyor. Mantığı basit. Kriterler tek tek yazılıyor, sonra ikişer ikişer karşı karşıya getiriliyor. İki kriterden sadece biri seçilmek zorunda kalsa hangisi seçilir? Bu küçük ikili karşılaşmalar sayesinde ekip aslında neyi önceliklendirdiğini daha net biçimde görebiliyor. Kriterler netleştikten sonraki adım, bilgi toplama şekli. Yazar bilgi ararken insanın her şeyi okuma yaklaşımının gürültüye sebep olacağını söylüyor. Burada, ilgili bilgi ilkesi devreye giriyor. Önce hangi değişkenlerin aranacağı tanımlanıyor. Yani bir tür arama filtresi kuruluyor. Aksi halde veri aksa bile kararların kalitesi artmıyor.

İki ayrı tür bilgi mevcut. İlki, yüksek doğruluklu bilgi yani mümkün olduğunca kaynağa yakın, yorumsuz, filtrelenmemiş bilgi. İkincisi, yüksek uzmanlık bilgisi yani problemi çözmek için mesai harcayan, meseleyi ayrıntılarına kadar yaşamış insanların bilgisi. Doğru karar alabilmek için iki bilgi türüne de ihtiyacınız var. Bilgiyi edindiğimiz kaynakların amacının da üzerinde düşünülmesi gerekiyor. Yazar, bilginin kendisi kadar o bilgiyi veren kişinin motivasyonunu da önemsiyor. Birinin bu harika fikir demesi, bazen o fikrin gerçekten harika olmasından çok o kişinin o fikirden menfaatinden kaynaklanabiliyor. Bu yüzden hem karşı tarafın niyetini anlamak hem de konuya daha iyi vakıf olabilmek için bilgi kaynağınızın ne düşündüğü kadar nasıl ve neden düşündüğünü de sorgulamanızın faydalı olacağını düşünüyorum.

Değerli okuyucumuz,

Bu haberin detayını Business Türkiye dergisinde bulabilirsiniz.