“KRİZ YÖNETİMİNDE KRİZ İLETİŞİMİNİN ÖNEMİ”

Günümüzde kurumların faaliyetlerini sürdürebilmeleri, içinde bulunduğumuz ekonomik ve politik koşullar nedeniyle yeterince zor olmakla birlikte beklenmedik zamanlarda ortaya çıkan krizler, kurumların sürdürülebilir başarılarını hatta kimi zaman varlıklarını tehlikeye sokabiliyor. Kriz esnasında uygulanacak kriz iletişiminin önemini kav rayamayan kurumlar bu durumlardan çok büyük zararla çıkıyor. Hermann’a göre kriz, beklenmedik bir zamanda ansızın ortaya çıkan, örgütün yüksek derecede önem arz eden amaç ve hedeflerini tehdit eden, tepki vermek için çok kısa bir sürenin olduğu ve tüm bu sebeplerden ötürü çok yüksek seviyede stres yaratan durum (Hermann, 1963:64). Literatürde yapılan tanımların ışığında kriz, herhangi bir önlem alınmadığı ve öncesinde gelen sinyaller görmezden gelindiği takdirde ansızın kurumun başına gelen ve kurumun vizyonunu, gerçekleştirmesi gereken amaç ve hedefleri tehdit eden, kurumu maddi ve manevi zarara uğratan, gerçekleştiği anda yöneticilerin cevap vermesi ve hemen müdahale edilmesi gereken bir durum olarak tanımlanabilir.

KRİZE SEBEP OLAN FAKTÖRLER

Bir kurumun krizle karşı karşıya gelmesinin altında çeşitli faktörler yatabiliyor. Krize neden olan faktörlerin iki ana başlık altında toplanması mümkün. Krize sebep olan dış faktörler, rakipler, tedarikçiler, müşteriler, yasal düzenlemeler, toplum ve doğal afetler (Millburn, 1983:1148). Rakiplerin mevcut veya sonradan geliştirdikleri niteliksel ve niceliksel özellikleri, kurumun krizi yaşamasına sebep olabiliyor (Khandwalla, 1978:12). İkinci faktör olan tedarikçiler, kurumun kontrolü altında olmadığı takdirde kuruma çok büyük zarar verebiliyor. Bunun en can alıcı örneğini Nike firmasında gözlemliyoruz. Kurumsal bir kimliğe, güçlü bir yapıya ve büyük bir müşteri kitlesine sahip olan Nike, 1980’li yıllarda karşı karşıya kaldığı krizde pek çok kriz iletişim stratejisi uyguladı ve kriz yönetim planını yürürlüğe soktu. Ancak yine de krizin 1998 yılına kadar gittikçe şiddetlenerek devam etmesine engel olamadı. 1980’li yıllarda Endonezya’da asgari ücret 0,87 dolar iken ve bu ücret bir ailenin geçimini asgari düzeyde sağlayabilirken, Nike fabrikalarındaki işçiler bu düzeyde bir ücret bile alamıyordu. Nike, krizi kısa zamanda atlatamadı. Tam tersine kriz büyüyerek ilerledi. 1988’de Jakarta gazetelerinde Nike’ın Endonezya’daki fabrikasındaki kötü çalışma koşullarıyla ilgili olumsuz yazıların yayınlanması markayı hedef alan protestoların başlangıcı oldu. Öncelikle krize anında tepki vermeyen Nike, bilgilerin medyada hızla yayıldığını fark ettikten sonra ilk tepki olarak tedarikçilerinin sağladığı çalışma ortamını ve çalışanlarına olan davranışları kontrol edemeyeceğini beyan etti. Ayrıca çalışanların ücretleri ve çalışma ortamlarıyla ilgili iddiaları da inkar etti. Kamuoyu ise Nike’ın verdiği yanıtlara daha da öfkelenerek sürekli protestolarla, eylemlerle tepkilerini dile getirdi ve Nike’ın “Just Do It” sloganını tam tersine çevirip “Just Don’t Do It” diyerek Nike’ı protesto etti. Nike, daha krizin başında ilk hatasını yaptı ve krize anında tepki vermeyerek kamuoyunun bilgileri kendisinden değil, başka kuruluşlardan almasına tanıklık etti. Sonrasında verdiği tepkide ise sorumluluktan kaçma mesaj stratejisini izleyerek savunma taktiğini kullandı. Bununla da kalmayıp, iddiaların asılsız olduğunu beyan ederek inkar etti. Krizin büyümesi, medya ve kamuoyunda Nike’a karşı giderek artan ve yaygınlaşan negatif tutumun marka üzerindeki etkisi, kurum yöneticilerinin tahminlerinin çok ötesinde oldu. Nike, tedarikçilerinin sağlamakla yükümlü olduğu çalışma koşulları ve çalışan haklarıyla ilgili uyması gereken 11 maddeyi içeren “Code of Conduct” yönetmeliğini uygulamaya soktuğunu ilan etti. Bu adım, Nike’ın isteyerek olmasa dahi, kriz iletişiminde attığı ilk adım niteliğinde oldu. 1994 yılında Ernst&Young ile tedarikçilerinin çalışma koşullarını ve Code of Conduct’daki maddelere uyup uymadıklarını denetlemesi için anlaştı. Böylece Nike kriz iletişiminde bir kez daha düzeltici eylem taktiğini kullandı. Nike, yaptığı sosyal sorumluluk projeleriyle kendisinden bahsettirmeyi hedefledi. Bir başka deyişle, krizle mücadele ederken imajını onarmak için daha önce de uyguladığı saldırganlığı azaltmayı tercih etti. Bunu da destekleme taktiği ile uyguladı. Nike’ın bu süreçte yer aldığı sosyal sorumluluk projelerinin çoğunlukla çocuklar ve kadınlara yönelik olması da bir başka dikkat çekici unsur oldu.

Değerli okuyucumuz,

Bu haberin detayını Business Türkiye dergisinde bulabilirsiniz.